概要：内容提要：在企业拥有的各种资源中，人才资源是最重要的。企业离不开人才，更离不开关键性人才。企业最终所产出的终端产品归根结底是由企业的人才来实现的。随着知识经济的到来和中国加入wto,企业面对空前激烈的人才竞争，如何留住企业的关键性人才是企业管理者必须面临的重要课题。本文试从现代企业的人才观出发，浅谈通过制度创新、创造良好的工作环境，建立优秀的企业文化等措施，达到吸引和留住企业关键性人才的目的。 一、从现代企业的人才观出发探索如何吸引和留住人才 哈佛商学院的迈克尔·比尔指出：“环境越是具有动态性（市场和技术迅速的变化），公司越是必须考虑管理人力流入、流出和在组织内的流动。增长要求通过招聘、发展和提升有能力的经理和技术专家来不断扩大公司的人力库存。成熟产业中增加的竞争可能要求更少的雇员——他们是不同的天赋的结合，能对不同的环境需要做出反应。一个组织应如何对其环境做出反应的战略决策，必须与一个组织应如何管理其雇员流动的同样的战略决策相匹配。” 企业离不开人才，更离不开关键性人才。企业的关键性人才是指那些拥有专门技术、掌握关键性机密、控制关键
如何留住企业的关键性人才,标签：领导讲话稿,行政公文写作范文,http://www.67jx.com内容提要：
在企业拥有的各种资源中，人才资源是最重要的。企业离不开人才，更离不开关键性人才。企业最终所产出的终端产品归根结底是由企业的人才来实现的。随着知识经济的到来和中国加入wto,企业面对空前激烈的人才竞争，如何留住企业的关键性人才是企业管理者必须面临的重要课题。本文试从现代企业的人才观出发，浅谈通过制度创新、创造良好的工作环境，建立优秀的企业文化等措施，达到吸引和留住企业关键性人才的目的。
一、从现代企业的人才观出发探索如何吸引和留住人才
哈佛商学院的迈克尔·比尔指出：“环境越是具有动态性（市场和技术迅速的变化），公司越是必须考虑管理人力流入、流出和在组织内的流动。增长要求通过招聘、发展和提升有能力的经理和技术专家来不断扩大公司的人力库存。成熟产业中增加的竞争可能要求更少的雇员——他们是不同的天赋的结合，能对不同的环境需要做出反应。一个组织应如何对其环境做出反应的战略决策，必须与一个组织应如何管理其雇员流动的同样的战略决策相匹配。”
企业离不开人才，更离不开关键性人才。企业的关键性人才是指那些拥有专门技术、掌握关键性机密、控制关键资源、产生深远影响的人才。他们足智多谋、举足轻重，是人才市场主要的争夺对象。他们“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。
而“跳槽”的潜在面是很大的。51job.com不久以前进行了为期15天的“工作满意度”网上调查。调查表明，在收到的3874份有效问卷中，9成以上的人明确表示有换工作的念头，70%的人有过跳槽的经历，超过一半的人在两家或多家企业任过职务。被调查者认为，目前困扰工作的因素为“收入偏低”和“不能发挥才能”的比例远远高于“压力大”、“人际关系差”和“工作不稳定”。其中，认为收入偏低的占72%，认为不能发挥才能的占65%，认为压力大的占19%，认为人际关系差的占17%，认为工作不稳定的占17%。
进入九十年代末期以后，随着大批国有企业的破产或转制，以及大量民间资本的注入，民营企业占整个市场经济的比重日益加大，使企业间对人才的竞争更日趋白热化。很多企业领导逐渐感到，为什么现在的人跳槽越来越频繁？怎样才能留住企业的关键性人才，让关键性人才眷恋单位？
二、怎样激励员工？
常识告诉我们，只要一个企业的薪资优厚，对人才就具有吸引力，员工的离职率就低。优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样也是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。
三、进行制度创新，为留住关键性人才创造良好的环境
（一）职业发展留人 突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。据了解，日本和欧美的一些企业在这方面作得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始逐级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列，一般职称系列职务晋升较慢，实行年薪制；综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制。职称体系分管理职称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入一般职称系列，当升至一般职称系列的最高级别之后，有的员工则可转入综合职称系列。当升至综合职称系列的最高级别之后，有的员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行 “三工”管理制，将员工分为“一般职工”、“责任职工”和“上级职工”三类，一般职工对应一般职称系列，“责任职工”对应综合职称系列，“上级职工”对应职称体系中的管理职称、专业技术职称或专任职称。
（二）企业发展留人突出表现是企业制定有明确的发展战略目标并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义。内蒙古鄂尔多斯羊绒集团就是通过制定正确的定业发展战略而激励全体员工努力工作、不停顿地推进企业改革的。从198o年建厂到1998年，公司每年都有一项重要的改革出台。近2o年来集团公司出台的较大改革措施有：1983年率先在全国国有企业中打破了固定工资制，实行全浮动效益工资制；1984年率先在全国国有企业试行劳动合同制，打破了干部、固定工、临时工的界限，用契约方式明确了劳动者与企业的权利和义务；1989年企业与上级行政主管部门脱离了隶属关系，摆脱了行政束缚；199o年率先在国内建立销售分公司；1991年创建集团公司，建立起母子公司的产权体制； 1992年开始了股份制改造的探索；1993年大规模地开展全员市场意识、创新意识、竞争意识、质量意识的教育；1995年鄂尔多斯的b种股票挂牌上市。公司实行股票期权制度，到1998年底，公司已经建立了职工持股会，职工持股资金已达8000多万。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为 “金手铐”。它的好处在于，在企业现金流短缺的情况下，通过长期激励的股票期权这种形式，可以使企业的关键性人才有看得见的物质利益，而且随着企业绩效的增长而“水涨船高”，其实是一种“双赢”的具体表现。因此员工感到企业的发展前景乐观，很有奔头，不轻易跳槽。