概要：正是依靠企业产权制度改革，阳光集团在短短16年间，由当初一个名不见经传的市供热公司，一跃成为黑龙江省西部地区规模最大的、现代化的大型供热企业集团。这不能不说是一个奇迹，一种辉煌！在不断发展状大的过程中，阳光集团的决策者们深深懂得：一个活的机制就是企业活力的化身，就是企业持续发展的动力，因此阳光集团在产权制度改革的同时，把不断深化人事、用工、分配三项制度改革做为企业实现创新创效的源动力。坚持竞争、择优和“人尽其才，人尽其用”的用人思想。通过深化人事制度改革，改变干部终身制，管理人员实行聘任聘用制，采取逐级竞聘上岗，真正实现能者上，平者让、庸者下。集团公司所属各单位和机关部门一级聘一级，自主组阁，权益一体，使每个团队真正形成合力。在用工机制方面，实行全员劳动合同制，用工形式采取竞争上岗，优化组合，末位淘汰，能进能出。通过改革，彻底打破了旧有的“铁饭碗”，澄清了“员工只有能进，不能出的这潭死水”，人力资源得到了合理配置，企业有了自身活力，全体员工的工作积极性和主动性空前高涨。本着“以岗定薪岗变薪变，按劳取酬，效益第一”的原则，充分激活分配制度，实行管理
阳光，在创新中铸造辉煌（阳光集团改革发展之路）,标签：学校三年发展规划,学校发展规划,http://www.67jx.com正是依靠企业产权制度改革，阳光集团在短短16年间，由当初一个名不见经传的市供热公司，一跃成为黑龙江省西部地区规模最大的、现代化的大型供热企业集团。这不能不说是一个奇迹，一种辉煌！
在不断发展状大的过程中，阳光集团的决策者们深深懂得：一个活的机制就是企业活力的化身，就是企业持续发展的动力，因此阳光集团在产权制度改革的同时，把不断深化人事、用工、分配三项制度改革做为企业实现创新创效的源动力。坚持竞争、择优和“人尽其才，人尽其用”的用人思想。通过深化人事制度改革，改变干部终身制，管理人员实行聘任聘用制，采取逐级竞聘上岗，真正实现能者上，平者让、庸者下。集团公司所属各单位和机关部门一级聘一级，自主组阁，权益一体，使每个团队真正形成合力。
在用工机制方面，实行全员劳动合同制，用工形式采取竞争上岗，优化组合，末位淘汰，能进能出。通过改革，彻底打破了旧有的“铁饭碗”，澄清了“员工只有能进，不能出的这潭死水”，人力资源得到了合理配置，企业有了自身活力，全体员工的工作积极性和主动性空前高涨。
本着“以岗定薪岗变薪变，按劳取酬，效益第一”的原则，充分激活分配制度，实行管理人员岗位工资制，工人岗位技能工资制，集团各单位、部门在工资计划指标额内可以进行充分的活化和细化，合理拉开员工收入差距，形成了工资能升能降的崭新的薪酬管理体制。通过深化企业改革，强化企业管理，企业的三个效益稳步提高。正是这种创新的机制，给企业的发展注入了新的活力，企业的各项指标也因此得到显著提高，热费收缴由97年60.89%上到88.59%,增长27.7个百分点，供热消耗大幅度下降，与96—97采暖期相比，煤、水、电等经济技术指标由57.6公年／平方米、0.26吨／平方米、6.37度／平方米分别下降至49.88公斤／平方米、0.14吨／平方米、4.38度／平方米.同时,服务质量明显提高,用户室温合格率达99%,用户报修处理及时率达到100%,供热工作提到了市委、市政府、社会各界和广大热用户的普遍认可。
创新管理、提高效益。
提高企业三个效益关键在强化企业的内部管理。“打铁先得自身便”、“基层班子向分公司班子看齐，公司班子向一把手看齐”，这就是阳光集团领导集体对自身提出要求。管理就是要先管人，思路决定出路。公司成立初期，面对管理混乱的局面，以李长筑为首的新一届领导班子，首先确定了“抓班子，带队伍”的工作思路。同时为了加强管理人员的责任意识，拉近干群距离，新班子力排众议，成立了督察处，上可监督经理，下可考核每名员工。为了培养优秀的管理人才队伍，集团广泛实施了“素质教育工程”加大了教育培训资金的投入，多次聘请大学知名导师为各级管理人员讲授企业经营管理知识。今年初，组织85人参加了由《细节决定成败》、《水煮三国》的作者主讲的报告会。开拓了视野，为进一步提高管理水平奠定了基础。
经过长期的摸索与实践，如今，阳光集团按照“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的原则建立了一套适合企业实际，具有阳光特色的科学制度管理体系。
狠抓了企业内部管理。在宏观管理上，制定了“团结拼搏求生存，务实奉献图发展”的企业精神，树立了“辛苦我一人，温暖千万家”的服务宗旨。制定了“优质、高效、低耗”的供热方针，确定了“创造温暖，至诚服务、和衷共济、开拓未来”的企业经营理念。在微观管理上，加强了各项目标管理，建立了以生产、经营、制约三条线，集团公司、分（子）公司、供暖所（站）三个层次，以集团公司为投资决策中心，分（子）公司为经营管理和利润中心，供暖所（站）为成本核算中心，三个中心为主体的经营管理体系。集团公司下属的6个分公司全部模拟一级法人运作，各分（子）公司享有充分自主权，实行“自主经营，自负盈亏、自我约束、自我发展”的经营管理机制。集团公司，分（子）公司，供暖所（站）逐级实行自我责任考核，加强过程控制，确保总体经营目标顺利完成。为此集团公司今年将花大量人力重新修订了《企业管理制度汇编》、《管理人员岗位工作标准》，《人事劳资管理制度汇编》、《工作程序汇编》等。
为进一步提高经济效益，集团公司积极开展科技创新，与北京博达新创网络公司联手开发了办公自动软件和收费管理软件，创建了集团公司网站，实现了办公自动化和管理网络化。几年来，集团公司投入资金3，000余万元。不断把变频技术等智能化控制手段应用到设备技术改造中，完成技术改造工程28项，设备更新4项，外网改造32项。随着企业实力的不断增强，集团公司先后接收了第一机床厂、第二机床厂、市政系统，教委系统等十几处热源，新建了南苑开发区，东市场小区为典范的高科技、高效率的现代化热源。同时，集团公司领导班子高瞻远瞩，主动出击，抢滩外县区供热市场，先后在昂昂溪、龙江、梅里斯投资建设热源，实现了集团公司的跨地域发展。此外，集团公司充分利用品牌优势，积极开展资产运营，与中国华电集团签约共同开发中心城区热电联产项目。该项目投产以后，阳光集团的供热管网可覆盖整个中心城区，彻底解决齐齐哈尔集中供热的难题，既节约了能源，减少了损耗，也将改善齐齐哈尔中心城区的大气质量。