概要：5、增强核算意识，提高成本管理水平。施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以便在企业的生产经营中起指导作用。因此，在实际施工过程中，要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处。重点减少材料采购成本，加强施工现场的材料管理、质量管理，减少因施工原因造成的返工，降低施工过程中不必要的材料损耗。同时公司要积极培养利润动机，寻求并创造各种利润增长点，构造积累机制；控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲。要用好和用活国家给予的经济政策，灵活机动地盘活各种资产，谋求企业的发展。7、全面推行项目考核制度。严格制定、执行各项施工成本考核与奖励制度，并根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，解决项目管理体制中"包盈不包亏"的问题。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。从而真正
经营及项目管理工作思路,标签：工商企业管理,企业管理培训心得,http://www.67jx.com5、增强核算意识，提高成本管理水平。
施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以便在企业的生产经营中起指导作用。因此，在实际施工过程中，要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处。重点减少材料采购成本，加强施工现场的材料管理、质量管理，减少因施工原因造成的返工，降低施工过程中不必要的材料损耗。
同时公司要积极培养利润动机，寻求并创造各种利润增长点，构造积累机制；控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲。要用好和用活国家给予的经济政策，灵活机动地盘活各种资产，谋求企业的发展。
7、全面推行项目考核制度。
严格制定、执行各项施工成本考核与奖励制度，并根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，解决项目管理体制中"包盈不包亏"的问题。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。从而真正形成企业与项目之间、项目部与施工班组之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
8、严肃纪律、从严治散。
公司各级领导要严于律已，率先表率，严格执行公司的经济责任制、规章制度和劳动纪律等，并以此来规范公司全体员工的行为。公司经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，对违纪职工要严肃处理，该辞退的坚决辞退。
六、探索外包项目的管理
1、建立良好合作模式
选择合适的外包合作商，并不能单以服务价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价，而优质的工程给企业带来的是无形的资产。公司应根据自身对工程质量的要求，以及对方给公司创造的经济价值，来决定服务的代价，如部优或省优工程与市优、合格工程收费标准的确定等。因此，在决定工程外包时，首先必须处理好双方合作模式与关系的建立，并在合作的过程中，双方真正做到责、权、利相结合，合作才能收到预期的效果。
2、保障沟通，做好服务
当外包项目的施工质量不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给合作方。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整技术与经营服务体系，没有跟进项目的施工进度，没有定期与合作方进行沟通与协调，没有在开始时就建立好质量指标，或者没有给对方做出适当的技术评估。但最重要的一点，是没有在决定工程外包时处理好双方合作模式与关系的建立。我们千万不要认为工程外包可以减少企业的管理时间，相反，外包项目有时需要我们付出双倍的管理时间。首先我们需要了解合作方本身是否有类似工程施工的技术资源水平；其次我们还要明确对方是否需要公司提供工程技术方面的援助，明确对方在工程项目施工管理过程中所需的各项服务要求，等等。
以上几点，是决定外包项目顺利完成合作的前提，也是公司与合作方寻求更长久合作的先决条件。这样，企业的发展才有可能向更高一个层次发展。