概要：二、企业职能科室人员激励原则职能科室人员是相对复杂的群体，其激励问题也是一个复杂的系统工程，本人认为企业职能科室人员实行激励时，应遵守以下八项原则：1、战略原则：职能科室人员激励，对企业具有战略性意义，应予以高度重视。2、系统原则：激励是一个系统工程，应对职能科室人员行为进行全过程激励。3、组合原则：职能科室人员个体有多种需求，在激励手段上应采取多种手段相结合。4、权变原则；职能科室人员个体的主导需求会随着时间和环境的改变而改变，其激励方法也应随之而发展和改变。5、规范原则：职能科室人员业绩较难衡量，必须建立健全明确规范的激励制度。6、联动原则：实施个体激励时，应对整体形成相互激励的联动效应。7、公正原则：激励必须公正，要根据绩效考核标准，公正评价并给予不同的激励。8、效用最大化原则：激励手段和方法，不仅要有利于企业的短期利益，而且要有利于企业的长期发展。三、企业职能科室人员激励方法1、物质-保障激励所谓物质-保障激励，即企业通过较高的工资、奖金、各类补贴及良好的福利保障（包括住房、医疗、保险及良好的工作环境、稳定的工作等）产生的激励作用。这其中
企业职能科室人员激励初探,标签：领导讲话稿,行政公文写作范文,http://www.67jx.com二、企业职能科室人员激励原则
职能科室人员是相对复杂的群体，其激励问题也是一个复杂的系统工程，本人认为企业职能科室人员实行激励时，应遵守以下八项原则：
1、战略原则：职能科室人员激励，对企业具有战略性意义，应予以高度重视。
2、系统原则：激励是一个系统工程，应对职能科室人员行为进行全过程激励。
3、组合原则：职能科室人员个体有多种需求，在激励手段上应采取多种手段相结合。
4、权变原则；职能科室人员个体的主导需求会随着时间和环境的改变而改变，其激励方法也应随之而发展和改变。
5、规范原则：职能科室人员业绩较难衡量，必须建立健全明确规范的激励制度。
6、联动原则：实施个体激励时，应对整体形成相互激励的联动效应。
7、公正原则：激励必须公正，要根据绩效考核标准，公正评价并给予不同的激励。
8、效用最大化原则：激励手段和方法，不仅要有利于企业的短期利益，而且要有利于企业的长期发展。
三、企业职能科室人员激励方法
1、物质-----保障激励
所谓物质-----保障激励，即企业通过较高的工资、奖金、各类补贴及良好的福利保障（包括住房、医疗、保险及良好的工作环境、稳定的工作等）产生的激励作用。这其中包括整体与个体两方面的含义：
就整体性而言，由于企业职能科室人员的工作业绩没有直接的经济效益，他们更注重企业整体的物质保障体系的健全与福利待遇的高低。
就个体而言，物质的奖励更多的意义在于企业管理者对其工作的认可和欣赏及自身价值的体现。根据合理的绩效考评，而提供的公正的物质奖励，其激励作用已远超出物质本身的价值。
2、成长---发展激励
所谓成长---发展激励，即企业为员工提供增长才干的机会和条件，满足其自我实现的需要的激励手段。包括：畅通的发展通道、富有挑战性的工作及培养使用机制三个方面。
美国心理学家赫兹伯格提出的著名的“双因素理论”认为，真正能激发人的工作积极性的因素是与工作本身有关的因素，包括工作成就感、领导赏识、工作本身带来的乐趣、个人发展的可能性、职务上的责任感、提升等。这些因素才能对人产生直接的激励作用。
职能科室人员更多地看重个人的成长与发展，他们要求有发展机会和空间；他们希望接受企业提供的更高层次的继续教育和培训，以不断增长自己的知识和技能；希望自己的工作能力得到充分的发挥，工作业绩得到更大范围的认可；希望职务的升迁，以便能在更高层次，更广阔的领域内施展自己的才华。如果成长---发展通道阻塞，必然导致员工把发展的目光投入企业外部。企业管理者应充分利用这种心理，为员工提供可以发展的机会和平台，以最大限度地激发人的工作热情和创造力。
与此同时，企业管理者应该意识到，工作本身即具有激励力量。可以通过“工作设计”。使工作本身的内容丰富化和扩大化，从而使工作更具有吸引力和挑战性，如利用授权增加责任、换岗换位等。通过工作的圆满完成，给人以成就感和满足感，从而满足其自我实现的需求。
企业管理者还应该意识到，企业的发展离不开员工的个人发展，个人的发展离不开培养和使用。培训本身不是目的，要把培训的结果转化为生产力，很重要的一个方面，就是要给通过培训能胜任更重要岗位的人员一个能施展能力的平台，形成培训、使用相结合的培养使用机制。培养与使用相脱节，不仅起不到激励作用，反而会增加企业人工成本，降低企业凝聚力，阻碍企业发展。
3、沟通---情感激励
所谓沟通---情感激励就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，通过情感的双向交流和沟通，实现有效激励的手段。
知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，情感的满足、人情味的浓郁是组织凝聚力与向心力的源泉。企业职能科室人员，由于其职责中更多的是协调工作，更多地为高层管理者服务，工作本身又需要更强的协作性，因此，他们对沟通情感的需求普遍更加强烈。企业管理者应认真分析每个员工的主导需求，真诚地尊重人、关心人、体贴人，依靠有效而准确的沟通技巧，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围。
管理者对下属的尊重、信任、关心、爱护而建立起的良好、健康的人际关系，能够从内心深处激发人的内在潜能，它犹如一只“看不见的手”可以深入人的内心世界，激发人的归属感与忠诚感，从而使人乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。
4、参与---信任激励
所谓参与---信任激励，即企业管理者在对员工的能力、学识、人品等方面给予充分信任的基础上，让他们承担更多的责任，参与管理、决策的激励手段。
参与---信任激励实际上就是要进行“放手管理”，充分信任下属，也就是说，将信任与权力交与员工，调动他们的潜能，使他们真正理解“同舟共济”的含义。
参与是建立在相互信任的基础上的。所谓信任，从心理学的角度上讲，即对其他个体所形成的整体的信心。信任是和谐关系的粘合剂。相互信任带给人可靠、温暖的感觉，能给人以内在成长的空间和健康的情绪。
企业管理者应清楚地认识到，信任不是瞬间建立的，而是长期反复行动中给人以诚实、公正、可靠的感觉取得的结果。